En el mundo corporativo generalmente existe una pugna entre quienes afirman que la información es el activo más importante de una empresa y aquellos que abogan por el valor de las personas como su componente esencial. Otros, a quienes llamaremos los CEOs estándar, no tienen reparos en afirmar que el foco está en el producto y las ganancias.
En una concepción moderna, el valor intangible de las organizaciones, en mayor parte el capital humano, ha aumentado en importancia en los últimos años. Cualquiera sea el tamaño de la compañía, cantidad de recursos o sector productivo, son los empleados quienes la hacen latir. Sin embargo, la actitud de los CEOs sobre la importancia del personal es variable. Los inteligentes se focalizan en brindar oportunidades adecuadas para tener éxito en el ambiente correcto.
En la actualidad, muchas organizaciones encuentran esto casi imposible. El resultado es lo que Peter Drucker describe como: “Mucho de los que llamamos gerenciar consiste en hacer que sea difícil para la gente trabajar”. Para vencer esas limitaciones, un camino es reflexionar ante preguntas como: ¿Están los profesionales en los puestos adecuados?, ¿cuentan con el conocimiento necesario para desarrollarse a medida que evoluciona el trabajo?, ¿cuál es el rol adecuado para ellos?, ¿la empresa ofrece visibilidad y transparencia para el futuro del colaborador dentro de la organización?
Un mito que debemos derribar inicialmente es que no todo es responsabilidad de Recursos Humanos. Cada vez más las empresas inteligentes están destruyendo los silos entre áreas para trabajar juntos en estos temas. Y de las preguntas anteriormente expuestas, la más cercana a RR.HH. es probablemente la primera. Aquí no hablamos sólo si cuentan con conocimiento para el puesto actual, porque seguramente han sido bien reclutados y están técnicamente preparados, pero se debe transparentar al empleado hasta dónde los puede llevar su conocimiento, incluso todo el recorrido hasta el CEO.
Para saber si el perfil de comportamiento es adecuado para su labor, es crucial contar con el Perfil del Performance del Rol de aquellos que han tenido éxito en ese puesto. Muchas organizaciones los desarrollan y utilizan para hacer un match entre expectativas y desempeño. Los CEOs que se toman en serio el valor de las personas y que invierten en ellas, saben cuál es la mejor manera de reconocer y optimizar el talento, priorizan ubicarlas en los puestos correctos, desde que llegan a la organización hasta cuando se van.
Una forma de ser exitosos en este proceso, es compartir datos de toda la organización para que los reclutadores internos busquen el mejor candidato posible, al mirar los perfiles de comportamiento de toda la empresa. Esta práctica, permite, además, chequear otros que frecuentemente están alojados en silos diferentes, como información de su performance, desarrollo personal e historial de empleo.
Las personas son recursos inteligentes y sustentables que pueden realizar cosas sorprendentes si se les cuida y se les permite contribuir. La mejor cultura corporativa incentiva la “liquidez del talento”, o el movimiento del talento interno entre roles, departamentos o divisiones. Esto no es tan duro como parece. Muchas empresas han podido definir sus requisitos de habilidades y métricas de performance hasta el nivel del rol, agregar la concordancia de comportamiento es la pieza para lograr mayor probabilidad de éxito, y de esta manera confianza que el talento no solo consigue más productividad, sino mejores resultados.
